3人のキーパーソン

第三回目…〔3人のキーパーソン〕

トップ、管理職、事務局の3名がBPR構築・定着化のキーパーソンですが、今回は「管理職」について説明します。

「管理職教育」

非常に良いことですが「学び直し」が、潮流になっています。
BPR構築の「学び直し」の対象は、「管理職」特に「中間管理職」の「学び直し」がポイントになります。

「管理職教育」の欠陥は、以下の米国の統計で説明できます。

学習効果の要因（７０：２０：１０の原則）
１．１０％：研修効果
２．２０％：上司からの指導
３．７０％：己の経験

このような分析は、広く認知されていますが、多くの管理職教育はリーダシップ論等の座学・演習に終始します。
また、管理職の役割も、部下に「作業指導」すると、教えても、己の職場の業務で「何が正しい考え方」「何が正しい処理方法」かを教える科目は、管理職教育ではありません。

「組織の誕生と管理職の役割」

組織論では「スパンオブコントロール」（管理限界）と言う考えがあります。
7人前後のチームでは、仕事上のコミニュケーションは成り立つが、それ以上になるとコミニュケーションが成り立たない。
そのため、7人前後に1人の管理職を置く、そしてXX係YY課が誕生する。
誕生した管理職の役割は、部下に寄り添い「作業指導」すること。

従って、これが重要だが、管理職は部下の仕事内容を熟知している事が、要件になる。貴社の会社の管理職は部下の「仕事を熟知」してますか？
弊社の分析では、ほぼ百％の企業が、そのようになっていない。
その結果、「属人性の強い企業」が氾濫している！

管理職は、部下に「作業指導する」。これが、そもそも1910年からの、管理の始まりです。要は「丸投げ禁止」！。

「管理職は何をなすべきか」

「作業指導」に決まっている。でも？当該職場の、業務毎の正しい考え方②それを実現する正しい方法・手順③正しい判断基準が大半の企業で、設計されていない。
（でも、「DX！DX！」と騒いでいるが、これらの言葉の流行は、1965年から今日まで、失敗の歴史として、続いている。なぜ、その歴史を振り返らないのか！・・・・半世紀以上、BPR構築をしてきた化石SEの愚痴）
それを「設計」するのが、BPR構築で、その結果「業務運用定義書」と言う業務処理規定が誕生する。

管理職は、この「業務運用定義書」が己の企業の現時点での正しい考え方、それを実現するための、方法手順・判断基準が設定されているので、それに従い、部下に寄り添い「作業指導」することになる。

次回は、第２のキーパーソン「事務局」を説明します。
なお文中の「用語」で不明点は、HPのお問い合わせ画面からご質問ください。